Space анализ пример. SPACE-анализ: перспективы и проблемы его использования. График SPACE матрицы и технология её построения

В продолжение предыдущих статей, публикуем описание инструмента косвенно относящегося к позиционированию. Он служит для оценки конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка.

История инструмента

Первое упоминание этого инструмента встречается в трудах Г. Роу, Р. Майсона и К. Дикела датированное 1982 годом (США).
В дальнейшем эта работа дополнялась и модифицировались как самими авторами, так и их последователями. В частности в 1998 выходит статья в журнале Long Range Planning под авторством Летиции Райдер и Линнет Лоу.

В отечественной практике эта матрица не особо распространёна, ввиду сложности оценок по метрикам (впрочем, это недостаток всех западных инструментов стратегического анализа и/или планирования). Но для общего развития знать полезно.

По анализируемым факторам SPACE матрица напоминает такие инструменты как и . Есть мнение, что SPACE анализ взаимоувязан и дополняет их. Тем не менее, SPACE matrix имеет свои особенности.

График SPACE матрицы и технология её построения

Параметры (координаты или метрики) задействованные в SPACE матрице делятся на две части: внешние и внутренние

Внутренние факторы:

Конкурентные преимущества

Доля рынка

Лояльность покупателей

Жизненный цикл продукта

Вертикальная интеграция

Степень развития технологий

Ноу-хау

Финансовая прочность

ROI

Leverage

Ликвидность

Кэш-фло

Риски

Внешние факторы:

Стабильность внешней среды

Темпы инфляции

Барьеры на входе

Изменчивость спроса

Диапазон цен

Ценовая эластичность

Конкуренция

Привлекательность рынка

Потенциалы роста и прибыли

Налогообложение

Производительность

Этот набор факторов довольно условен. Каждое предприятие при оценке своего положения должно руководствоваться своими переменными. Имеет смысл сказать, что процесс работы с инструментами вроде матриц и всяких оценочных таблиц больше похож на искусство, но, несмотря на это, расчёты для среднего и крупного бизнеса – дисциплина точная. Насчёт индивидуальности в подборе факторов добавим, что рынок, например, для крупного бизнеса имеет глобальный характер. В связи с этим, в группу факторов «привлекательность рынка» нужно ввести государственные барьеры в виде таможенных сборов и прочих мер защиты местного бизнеса.

При стратегическом анализе и оценке интересно было бы смешивать технологии, взятые из того или иного инструмента, например в этом случае можно посмотреть возможности , а для анализа внутренних факторов, заимствовать некоторые преимущества . Есть понимание, что тот же SPACE анализ высчитывался и данные факторы появились не случайно. Однако, можно и поэкспериментировать собирая некую картинку из частей разных методик.

Классические шаги для работы с матрицей такие:
1. Определяемся с факторами (параметрами, метриками);
2. Присваиваем оценку по каждому фактору (от 1 до 6).;
3. Потом вычисляем средние баллы между группами факторов;
4. Наносим получившееся на оси;
5. Соответственно точки соединяем, получается прямоугольник, ассиметричный, как правило.

Стороны этого прямоугольника располагаются в квадрантах, которые именованы в соответствии с необходимыми стратегиями:

Агрессивная
Консервативная
Оборонительная
Конкурентная

Придерживаться необходимо той стратегии, квадрант обозначающий которую более всего занят получившимся прямоугольником. Вот как выглядит сама матрица:

рисунок SPACE матрицы. Нажмите, чтобы увеличить.

Как пример приведём график SPACE матрицы построенный для завода N.

При анализе присвоены следующие оценки факторов

Внутренние факторы:
Конкурентные преимущества
Доля рынка	1
Качество продукции и/или услуг	4
Лояльность покупателей	4
Жизненный цикл продукта	2
Вертикальная интеграция	1
Степень развития технологий	4
Ноу-хау	4
Среднее значение
Финансовая прочность
ROI	1
Leverage	1
Ликвидность	1
Кэш-фло	2
Риски	1
Среднее значение
Внешние факторы:
Стабильность внешней среды
Темпы инфляции	1
Барьеры на входе	3
Изменчивость спроса	3
Диапазон цен	2
Ценовая эластичность	2
Конкуренция	1
Среднее значение
Привлекательность рынка
Потенциалы роста и прибыли	3
Степень использования ресурсов	2
Налогообложение	2
Производительность	2
Среднее значение	2

Исходя из средних значений этих факторов получился следующий график

рис. SPACE матрица для завода N

В результате визуального анализа следует придерживаться оборонительной стратегии, что означает следующие действия:

— В ситуации, когда отрасль привлекательна, но выпускаемая продукция имеет слабые конкурентные позиции относительно других участников рынка стоит сосредоточиться на защитных и превентивных мерах, направленных на уменьшение угроз как внешних, так и внутренних;

— Отметим, что оборонительная стратегия также подразумевает постепенный уход с рынка.
Эти тезисы носят рекомендательный характер для составления дерева целей и плана мероприятий по заданной целевой структуре.

Интерпретация получившихся данных поможет найти направления, но чётких действий не укажет. В связи с этим, необходимо применение дополнительных инструментов стратегического анализа.

Итоги применения

Для малого бизнеса в частности для микро и мини предприятий эта методика слишком громоздка (о нашей версии классификации малого бизнеса читайте в ). Усилия на расчёты по ней слишком велики, чтобы быть нужными.
Для бизнеса более крупных масштабов анализ, который предлагает SPACE матрица, может быть полезна, прежде всего, пониманием необходимой позиции относительно конкурентов.

Литература
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Strategic management: A methodological approach (4th ed.). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition», Long Range Planning, 1998

Обсуждение: есть 1 комментарий

Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

Описание метода

Анализ стратегического положения и оценка действий компании

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки ( ES):

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	негибкая

Факторы промышленного потенциала ( IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	неэффективное	эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Факторы конкурентных преимуществ ( CA)

Доля рынка		небольшая
Качество продукции
Жизненный цикл продукта	начальный	конечный
Цикл замены продукта	фиксированный	сменяемый
Лояльность покупателей
Использование мощностей конкурентами
Вертикальная интеграция

Факторы финансового потенциала ( FS)

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	несбалан-сированная	сбалан-сированная
Ликвидность	несбалан-сированная	сбалан-сированная
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1 .

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий.

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2 .

Рис. 2.Графическое представление различных стратегических состояний.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: Расширение производства и продаж; Ценовую войну с конкурентами; Освоение новых секторов рынка; Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: Снижение себестоимости при повышении качества товара; Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: Особое внимание механизмам парирования угроз; Уход с рынка.

Введение

В процессе написания данной курсовой работы будет рассмотрена методика применения SPACE - анализа при анализировании деятельности бара. Необходимо рассмотреть следующие задачи:

· Изучение сущности метода SPASE-анализа,

· Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE,

· Методика применения SPACE-анализа в ОАО «Караоке-бар Бомарше»

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, проходящими в их окружении. Важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление-это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE-анализа

1 Сущность метода SPASE-анализа

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.

Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем координаты стратегического состояния предприятия на оси координат по формуле:

x = CA-(6-IS): y = FS-(6-ES)

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 1.1

Рис. 1.1 Графическое представление различных стратегических состояний

Агрессивное - это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

· расширение производства и продаж;

· ценовую войну с конкурентами;

· освоение новых секторов рынка;

· продвижение брендов.

Конкурентное - состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

· поиск финансовых ресурсов;

· развитие сбытовых сетей.

Консервативное - состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

· снижение себестоимости при повышении качества товара;

· сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:

· особое внимание механизмам парирования угроз;

· уход с рынка.

2 Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE

Оценить стратегическое состояние можно с помощью выбранного для данной работы метода SPACE-анализа. Сущность такой оценки заключается в исследовании факторов влияющих на деятельность предприятия. К таким факторам относятся следующие:

· Факторы стабильности обстановки (внешние условия бизнеса). (рис. 1.2.)

· Факторы конкурентных преимуществ (оценка конкурентного статуса). (Рис. 1.3.)

· Факторы привлекательности (силы) отрасли. (рис. 1.4.)

· Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (стратегический потенциал). (рис. 1.5.)

Рис. 1.2 Факторы стабильности обстановки (внешние условия бизнеса)

Показатель
	Уровень инфляции
	Технологические изменения
	Уровень занятости
	Диапазон цен конкурирующих продуктов
	Ограничения для вхождения на рынок
	Давление конкурентов

Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие.

Уровень инфляции - определяется уровень инфляции в период действия данного предприятия.

Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.

Уровень занятости - это участие населения в трудовой деятельности данного предприятия. Занятость характеризуется системой показателей, отражающих полноту включения в общественное производство активной части населения, уровень сбалансированности рабочих мест и трудовых ресурсов.

Изменчивость спроса - характеристика стабильности спроса.

Диапазон цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

Ограничения для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.д.

Давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Рис. 1.3 Факторы конкурентных преимуществ (оценка конкурентного статуса)

Показатель
	Доля рынка
	Качество продукции
	Стадия жизненного цикла продукта	Начальный	Конечный
	Цикл замены продукта	Фиксированный	Сменяемый
	Лояльность покупателей
	Технологическое know-how
	Степень вертикальной интеграции

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями:

Доля рынка - это относительная доля рынка, измеряющаяся отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента.

Качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта данного предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.

Стадия жизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения).

· Стадия введения продукта на рынок характеризуется прежде всего распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. На этом этапе дифференциации продукта мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах производства незначительна, отношение постоянных затрат на производство продукта к переменным как правило относительно мало.

· Стадия роста характеризуется быстрым ростом объемов продаж, растет дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах производства и отношение постоянных затрат к переменным, спрос становится все более эластичным по цене.

· Стадия зрелости - это высокая степенью дифференциации продукта, выраженная сегментацией рынка, значительная экономией на масштабах производства, высокие значения отношения постоянных затрат к переменным и эластичность спроса по цене.

· Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью спроса по цене, уменьшающимся отношением постоянных затрат к переменным при сохранении значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Лояльность покупателей характеризуется степенью верности клиентов торговой марке. Такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате.

Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

3 Факторы привлекательности (силы) отрасли

Показатель
	Потенциал роста
	Потенциал прибыли
	Финансовая стабильность
	Уровень технологии
	Степень использования ресурсов	Неэффективная	Эффективная
	Капиталоинтенсивность
	Легкость вхождения на рынок
	Производительность, использование ресурсов

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SРАСЕ используются следующие.

Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциал прибыли - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность - условия функционирования типичного предприятия данной отрасли. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Уровень технологии - любые предприятия характеризуются определенным технологическим уровнем. Уровень технологии влияет на производительность труда рабочих и качество продукции.

Чем выше уровень технология, тем выше производительность труда, ниже затраты энергии и выше качество. С другой стороны, технологический уровень накладывает более высокие требования к квалификации рабочих и качеству оборудования.

Степень использования ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли по сравнению с другими отраслями.

Капиталоинтенсивность - отношение затрат на капитал к затратам на рабочую силу, затраты основного капитала на единицу продукции

Легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д.

Производительность, использование ресурсов - производительность или эффективность есть максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Финансовые, трудовые и материальные ресурсы предприятия, фирмы влияют на их производительность.

инновационный управление стратегия

1.4 Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (стратегический потенциал)

Показатель
	Прибыль на вложения
	Финансовая зависимость	Несбалансированная	Сбалансированная
	Ликвидность	Несбалансированная	Сбалансированная
	Необходимый имеющийся капитал
	Поток платежей в пользу фирмы
	Легкость ухода с рынка
	Риск предприятия
	Оборачиваемость запасов	Медленная

Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями, как:

Прибыль на вложения - стандартная финансовая характеристика. Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовая зависимость - измеряется соотношением собственных и заемных средств.

Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.

Необходимый имеющийся капитал - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств.

Легкость ухода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании.

Риск предприятия - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

Рис. 1.6 Графическая интерпретация стратегического положения фирмы

После того, как все перечисленные факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенных таблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся на график. Строится геометрическая фигура путем соединения точек. Находится центр тяжести полученной фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.

Затем переходят к анализу графика и его интерпретации. Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением.

Максимально удаленной в данной SPACE - матрице является сторона FS-IS, то есть предприятие находится в агрессивном стратегическом состоянии.

2. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара «Бомарше»

1 Краткая история создания и характеристика караоке бара «Бомарше»

Караоке-бар «Бомарше» был открыт в 2007 году. Создатель этого заведения, посетив страны Востока, был очень вдохновлен их красотой, и, вернувшись на Родину решил внести в заведение атмосферу Востока. Его впечатлили яркость красок в интерьере, текстиль, обычаи и традиции и, поэтому он решил частичку увиденного перенести в караоке - бар «Бомарше».

Интерьер, оформленный в марокканском стиле, богато украшен эксклюзивными восточными тканями и аксессуарами, и сделанными на заказ светильниками из витражных пластин. В интерьер вписаны плазменные панели и прочие высокотехнологичные достижения цивилизации. Заведение включает 4 VIP зала, в которых имеются удобные кресла и низкие диваны, выдержанные также в марокканском стиле.

Человеку со средним доходом обычно не свойственно посещать подобные заведения. Поэтому именно на него и ориентирована концепция кафе-бара, где за демократичные деньги человек со средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д. Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе-бара могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте. Караоке-меню включает в себя более 10000 зарубежных и русских песен.

В меню караоке-бара «Бомарше» входит множество различных блюд восточной кухни, это как горячие блюда, различные супы, салаты, закуски, так же это и различные десерты, восточные сладости. Имеется и кальянное меню, кальян в ассортименте.

Миссия данного заведения заключается в обеспечении определённого сегмента населения города Ростова-на-Дону достойной кухней Востока, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.

Организационная структура бара представляет собой следующий вид: (рис. 2.1.) Общее количество, работающего на данном предприятии персонала, составляет 44 человека. Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала караоке-бара, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджеры. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Ди-джеи. Бармены. Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

Официанты. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар. Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Повара. Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Посудомойщицы. Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщицы. Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Рис. 2.1 Организационная структура караоке бара «Бомарше».

2.2 SPACE и SWOT-анализ « Караоке-бар Бомарше»

В методе SPACE предприятия оценивается четыре группы факторов:

· факторы стабильности обстановки (ES),

· факторы промышленного потенциала (IS),

· факторы конкурентных преимуществ (СА),

· факторы финансового потенциала (FS).

Каждый фактор оценивается экспертно по определенной шкале. В таблицах 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 и на рисунке 2.2. подробно описан пошаговый анализ деятельности компании с помощью SPACE - анализа. Таким образом, можно будет определить, в каком состоянии находится компания и ее деятельность.

Таблица 2.1. Конкурентные преимущества «Караоке-бар Бомарше»

Показатели конкурентных преимуществ		Максимум
1. Доля бизнеса компании в отрасли	Сильное сокращение	Сильный рост
2. Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	Сильный рост
3. Наполнение портфеля заказами	Неудовлетворительный	Удовлетворительное
4. Приверженность покупателей к продукции компании
5. Финансовое положение компании
6. Состояние бизнеса у конкурентов
7. Уровень деловых связей

КП==32/7=4.57

Таблица 2.2 Стратегический потенциал «Караоке-бар Бомарше»

Показатели стратегического потенциала		Максимум
1. Возможность выхода на новых клиентов	Сильно ограниченные	Неограниченные
2. Возможности определения и диагностики проблем клиента
3. Научно - исследовательский потенциал
4. Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения
5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	Неудовлетворительные	Превосходный

7. Эффективность внедрения разработок
8. Учебно-методический уровень

СП = = 36/8=4.5

Таблица 2.3. Факторы, определяющие условия бизнеса «Караоке-бар Бомарше»

Показатели условий бизнеса		Максимум
1. Условия для внедрения новых технологий	Неудовлетворительные	Очень хорошие
2. Политические условия	Неудовлетворительные	Очень хорошие
3. Макроэкономические условия	Неудовлетворительные	Очень хорошие
4. Государственно -правовые условия	Неудовлетворительные	Очень хорошие
5.Социальные условия	Неудовлетворительные	Очень хорошие
6. Культурные и демографические условия	Неудовлетворительные	Очень хорошие
7. Географические и климатические условия	Неудовлетворительные	Очень хорошие

УБ = =27/7=3.86

Таблица 2.4 Факторы, определяющие привлекательность отрасли «Караоке-бар»

Показатели привлекательности отрасли	Максимум
1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом - заменителем
2. Уровень покупательной способности в данной отрасли
3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли
4. Уровень спроса на данный продукт на рынке
5. Вероятность появления в отрасли новых копаний -конкурентов
6. Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта
7. Степень соперничества между основными конкурентами

ПО = =31/7=4.43

Рис. 2.2 График стратегического состояния предприятия

Таблица 2.5 Анализ факторов внутренней среды «Караоке-бар Бомарше»

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность

1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке
1.2. Доля рынка
1.3. Репутация в отношении качества
1.4. Репутация в отношении обслуживания

1.6. Эффективность продаж
1.7. Месторасположение
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала
2.2. Доступность капитальных ресурсов
2.3. Доходность капитала
2.4. Финансовая стабильность
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование
3.2.Удовлетворение покупательского спроса
3.3. Соблюдение сроков поставок
3.4. Ассортимент продукции
3.5. Затраты на производство
3.6. Технический уровень производства
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства
4.2. Малый штат сотрудников
4.3. Квалификация и способности менеджеров
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации
4.5. Преданность работе сотрудников
4.6. Инициативность руководства
4.7. Оперативность принятия решений

Таблица 2.6. Итог анализа деятельности ООО «Караоке-бар Бомарше»

	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	известность компании на рынке репутация в отношении обслуживания Реклама Эффективность продаж	Доля рынка	Благоприятный образ компании
	доходность капитала	стоимость капитала доступность капитальных ресурсов финансовая стабильность
Производство	современное оборудование удовлетворение покупательского спроса затраты на производство Технический уровень производства	Затраты на производство Ассортимент продукции	Современное оборудование позволяет обеспечить своевременное удовлетворение покупательского спроса
Организация	квалификация и способности менеджеров квалификация руководства преданность работе сотрудников	малый штат сотрудников реакция на изменение рыночной ситуации	Преданность небольшого числа сотрудников своему делу позволяет быстро и оперативно решать возникающие проблемы

Исходя из представленных в таблице результатов в организации руководства сильные стороны преобладают над слабыми. Это говорит о том, что компания является благополучной и ее деятельность способствует удовлетворению потребностей всех потребителей, в том числе и новых.

Таблица 2.7. Анализ факторов внешней среды бара

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты
1.2. Мелкие клиенты
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя
1.4. Угроза потери покупателя
1.5. Важность появления нового покупателя
1.6. Возраст покупателя
1.6.1. от 16 до 25 лет
1.6.2. от 26 до 45 лет
1.6.3. от 46 до 55 лет
1.6.4. от 56 и старше
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества
2.2. Слабость
2.3. Борьба с конкурентами
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность
3.2. Необходимость поиска нового поставщика
3.3. Репутация
3.4. Цены поставок
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма
4.2. Возможность появления новых законов
4.3. Субсидии
4.4. Налоги
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития
6. Уровень научно-технического развития экономики
7. Уровень научно-технической развития отрасли
8. Экономические кризисы внутри страны

Таблица 2.8. Список основных угроз и возможностей

	Возможность	Последствия для фирмы	Меры предотвращения угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Из-за потери клиента возможны финансовые потери, уменьшение з/платы сотрудников.	Необходимы всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги.
Преимущества конкурентов		Может произойти потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение преимуществ конкурентов.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка.
Цена поставок		Срыв поставок, рост цены услуги, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, заключение долговременных контрактов на крупные поставки, снижение цены поставки за счет больших объемов
	Надежность поставщика	Возможность не изменять цены на продукцию	Возникновение необходимости поиска нового поставщика.
Экономические кризисы внутри страны		Снижение общей покупательной способности клиентов	Необходимо улучшение стабильности экономической ситуации в стране
	Уровень социально-экономического развития	Чем выше данный показатель, тем больше потенциальных клиентов организации	Стабильность и положительная динамика демографической и экономической ситуации в стране

2.3 SWOT-анализ « Караоке-бара Бомарше»

Сильные стороны:

1. Управляющий заведения поднимал известные в городе заведения.

2. Бар пользуется хорошей репутацией, у нас есть постоянные гости.

Присутствуют дополнительные предложения, которые привлекают к нам посетителей.

Сильный менеджмент.

Сервис в заведении построен для удобства посетителей.

В заведении применяется система поощрений работающего персонала за высокие продажи и хорошее качество обслуживания гостей.

Есть формальные показатели, позволяющие достоверно оценить результаты текущей работы.

Для всех участников команды, включая директора, прописана четкая должностная инструкция.

Все конфликты разрешаются на общих собраниях путем поиска компромиссного решения.

Профессиональный рост управляющего и обслуживающего персонала является в заведении предметом пристального внимания.

Предоставление возможности обучения и развития персоналу.

Высокий уровень обслуживания.

Организация рентабельна.

Поддержание корпоративного духа компании.

Выгодное расположение заведения.

Возможен безналичный расчет.

Персонал организации имеет высокую квалификацию.

Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.

Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.

Слабые стороны:

У бара нечеткая концепция.

2. Технологическое оборудование оставляет желать лучшего.

В заведении регулярно случаются недосдачи.

Чаевые сдаются в «общий котел».

Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях.

Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

Нестабильные объемы реализации.

Ресторану придется что-то делать в связи с ростом популярности натуральных пищевых ингредиентов.

Возможности:

В этом году перед компанией стоит несколько приоритетных задач, которые должны быть выполнены.

2. Выгодным и эффективным будет совместное проведение досуга.

Со следующего года вводится систему премирования официантов и барменов за высокие показатели продаж и высокое качество обслуживания.

Руководителем заведения было принято решение о проведении дополнительного обучения для обслуживающего персонала.

Трудовые споры и разногласия должны решаться более оперативно.

Рассматриваются возможности карьерного роста персонала.

Возможность получения маркетинговых бюджетов от некоторых поставщиков.

Возможность увеличения количества поставщиков.

За последнее время конкуренты стали более активными.

Раньше продавалось больше банкетов, нежели на сегодняшний день

Обслуживающий персонал должен быть невозмутим, если гость позволяет себе лишнего.

3. Реинжиниринг и функциональное моделирование бизнес-процесса на примере караоке бара «Бомарше»

1 Бизнес-процесс обращения в клининговую компанию за оказанием услуг

Караоке бар Бомарше раз в месяц заказывает у клининговой компании работников для генеральной уборки всего ресторана. Для этого администратор ресторана обращается в клининговую компанию и делает заказ. Далее в бухгалтерию отправляется счет из данной компании и происходит оплата услуг. После чего компания по оказанию услуг предоставляет людей для уборки. Схематично данный бизнес-процесс представлен на рисунках 3.1и 3.2.

Рисунок 3.1 Бизнес-процесс найма персонала

Рисунок 3.2 Бизнес-процесс найма персонала с базой данных

Таким образом, на данных рисунках видно, что во время взаимодействия нескольких звеньев в организации и с внешними компаниями наблюдаются как материальные, так и информационные связи. На первом рисунке присутствует материальная связь, т.е. оплата бухгалтерией услуг клинингового агентства. На втором рисунке представлены исключительно информационные связи, такие как обращение к базе данных.

2 Разработка инновационного проекта для внедрения в караоке бар «Бомарше»

Караоке-бар «Бомарше» сталкивается с некоторыми проблемами в своей деятельности, вот следующие из них:

) Текучесть кадров.

Заведение караоке-бар «Бомарше» сталкивается с такой проблемой, как текучесть кадров обслуживающего персонала. Это связано с тем, что бармены и официанты не задерживаются здесь более чем на полгода.

Причиной этого является то, что обслуживающий персонал не может адаптироваться к нормам и требованиям заведения. Существует несколько путей решения этой проблемы:

· Руководство заведения должно создать максимально благоприятный климат для своих работников, путем проведения совместного досуга, корпоративов, совместных обедов. Для этого в ближайшее время решено провести корпоратив. Организация данного мероприятия затратит около 70000 рублей.

· Руководство заведения должно поменять требования и нормы к персоналу для его наиболее быстрой адаптации к условиям работы.

· Для стимулирования работников, руководство может ввести систему премирования персонала за хорошее и качественное обслуживание гостей. Сумма премии за хорошее обслуживание барменов и официантов будет составлять около 1500 рублей.

При анализировании данной проблемы наиболее удачным путем ее решения будет второй вариант, т.е. руководство должно поменять требования и нормы к персоналу для его наиболее быстрой адаптации. Если же руководство за период шести месяцев не справится с этой проблемой, то необходимо будет задействовать другие пути решения.

) Активность конкурентов.

Караоке-бар «Бомарше» находится в центре города, что говорит о большом числе конкурентов по предоставлению схожих услуг. Для решения этой проблемы необходимо следующее:

· Активное использование рекламы, что обуславливает привлечение большего числа гостей в заведение. Необходимо использовать наружную рекламу (рекламные щиты, натяжная реклама). Стоимость такой рекламы будет составлять около 15000 рублей. А также необходимо применять рекламные флаера, стоимость которых составит около 7500 рублей за 3000 экземпляров.

· Проведение в заведении «счастливых часов» с бонусами и скидками, проведение различных акций. Под «счастливыми часами» будут пониматься часы, когда стоимость всех блюд будет с минимальной наценкой.

При анализировании данной проблемы наиболее удачным путем ее решения будет второй вариант: проведение «счастливых часов» с бонусами и скидками. Плюс к этому можно использовать рекламу в виде рекламных флаеров.

) Малая известность бара среди потребителей. Решить данную проблему можно приняв меры по преображению бара и добавлению в него некой изюминки.

Во второй главе данной курсовой работы был рассмотрен SWOT анализ «Караоке-бара Бомарше» и выявлены мероприятия по улучшению деятельности предприятия.

Караоке - бар «Бомарше» обладает благоприятным инновационным климатом. Данная организация обладает следующими перспективами на дальнейший период времени:

Расширить площадь ресторана, разделив его на 2 зоны, первая зона - в помещении, вторая - летняя площадка. Летняя площадка будет представлять собой небольшой сад, в центре которого будет находиться небольшой фонтан. По периметру сада будут установлены шатры. Весь обслуживающий персонал будет одет соответственно в восточные одеяния. Возле фонтана будет располагаться небольшая сцена, на которой каждый из гостей сможет исполнить свою любимую музыкальную композицию

Добавить водные развлечения. В жаркий летний день нашим гостям будет предложен прокат на каноэ, что подарит им массу ярких впечатлений и хорошее настроение на весь оставшийся день.

Создать «лодку изысков», это небольшой катер, так же выдержанный в восточном стиле, на котором гости смогут провести обед, ужин, ланч или просто попить чай, заваренный согласно восточным традициям и покурить кальян на воде. Точно так же как в саду и в самом помещении «лодка изысков» буден снабжена плазменными панелями, специальной аппаратурой и прочими высокотехнологичными достижениями цивилизации.

Для реализации этих план требуется дополнительные инвестиции со стороны. Так как данная организация пользуется большим спросом, и является одной из передовых в городе, и посещаемых, есть несколько фирм, которые предлагают нам сотрудничество для дальнейшей реализации наших планов.

В данный момент мы рассматриваем несколько вариантов решения:

· Найти инвестора со стороны.

· Воспользоваться кредитом, взяв его в банке.

В результате можно сделать вывод, что этот инновационный проект позволит ОАО «Караоке-бару Бомарше» привлечь новых клиентов и улучшить свое финансовое состояние и известность.

3.3 Функциональная модель бизнес - процесса внесения новых блюд в меню бара

В караоке баре Бомарше на данный момент времени наблюдается однонаправленность предоставляемой клиентам кухни.

Поэтому было принято решение о внесении в меню новых видов кухни. Тем самым бар привлечет новых клиентов и повысит свою репутацию среди них. Также это позволит увеличить свои конкурентные преимущества перед другими заведениями.

Поэтому в данном параграфе будет рассмотрена возможность устранения данной проблемы, представленной на рис. 3.3. и 3.4.

Рис 3.3Функциональный блог А0

Рис. 3.4 Функциональный блог А1

На данной диаграмме процесса замены изношенного оборудования на новое видно, что имея необходимую информацию до начала процесса компания, основываясь на ней, может принять наиболее правильное решение о дальнейших действиях. При этом будет пройдено несколько этапов таких, как диагностика оборудования, попытка ремонта и покупка нового оборудования. В итоге видно, что пройдя все этапы, компания улучшит свои показатели в отношении процента бракованной продукции.

4 Построение дерева целей на примере «Караоке бар Бомарше»

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Пример дерева целей караоке бара «Бомарше» представлен на рисунке 3.5.

Рис. 3.5 дерево целей караоке бара «Бомарше»

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование.

Однако некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство

Список используемой литературы

1. Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002.-448 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.-216 с.

Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.-260 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.-560 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.-670

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.-501 с.

Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.-528 с.

Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.-594 с.

Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001.-506 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.-416 с.

Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003.-304 с.

Курс менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.-512 с.

Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.-375 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.-720 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000.-248 с.

Стратегическое планирование / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004.-200 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.-448 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Работа

По дисциплине:

«Организация и управление деятельностью предприятия»

«SPACE-анализ»

Москва, 2011

1. SPACE -а н ализ

Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа - SPACE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия - ФС («сильная сторона», по составляющей - «финансы») и конкурентоспособность продукции - КП («сильная сторона», по составляющей - «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли - ПО и стабильность рынка - СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции: 1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке; 2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия: 1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке; 2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения: 1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке; 2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции: 1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли; 2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

2. Метод SPACE

Анализ стратегического положения и оценка действий компании

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	негибкая

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	неэффективное	эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка		небольшая
Качество продукции
Жизненный цикл продукта	начальный	конечный
Цикл замены продукта	фиксированный	сменяемый
Лояльность покупателей
Использование мощностей конкурентами
Вертикальная интеграция

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	несбалансированная	сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная	сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.

Рис. 2. Графическое представление различных стратегических состояний

стратегический матрица компания конкурентный

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: · Расширение производства и продаж; · Ценовую войну с конкурентами; · Освоение новых секторов рынка; · Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: · Поиск финансовых ресурсов; · Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: · Снижение себестоимости при повышении качества товара; · Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: · Особое внимание механизмам парирования угроз; · Уход с рынка.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE, оценка стратегических позиций и стратегические линии компании. Факторы, определяющие направления стратегического движения предприятия на рынке, правила их использования.

курсовая работа , добавлен 16.05.2009

Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом.

дипломная работа , добавлен 26.05.2008

История развития компании и описание ее существующего стратегического положения. Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа и SPACE-анализа, с помощью опросников и матрицы, разработанной компанией Boston consulting group (BCG).

дипломная работа , добавлен 11.09.2013

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014

Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара "Бомарше". Оценка его конкурентных преимуществ, факторов внутренней среды, угроз. Стратегия инновационного развития.

курсовая работа , добавлен 18.05.2012

Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011

Сущность и методы стратегического анализа. Роль стратегического анализа организационной среды. Анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании "РИНГ вояж". Определение масштаба бизнеса и места фирмы среди конкурентов.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 13.11.2010

Малый бизнес как основа большинства экономик. Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития. Перечень антикризисных действий для усиление конкурентных позиций компании. Основные проблемы и пути их решения.

реферат , добавлен 26.03.2010

Принципы стратегического менеджмента. Анализ матрицы Мак-Кинси. Особенности планирования в фирмах Японии. Анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto". Сoвeршeнствoвaниe системы стратегического менеджмента в компании.

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы:

Факторы промышленного потенциала (IS);

Факторы финансового потенциала (FS);

2. Внешние факторы:

Факторы стабильности обстановки (ES);

Факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).

Таблица 11.1

Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Факторы

Характеристики

стабильности

обстановки (ES)

Технологические изменения;

Темпы инфляции;

Изменчивость спроса;

Диапазон цен конкурирующих продуктов;

Препятствия для доступа на рынок

промышленного потенциал а (IS)

Потенциал роста и прибыли;

Финансовая стабильность;

Уровень технологии;

Степень использования ресурсов;

Производительность

конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка;

Качество продукции;

Жизненный цикл продукта;

Лояльность покупателей;

Вертикальная интеграция

финансового

потенциала (FS)

Прибыль на вложения;

Финансовая зависимость;

Ликвидность;

Необходимый имеющийся капитал;

Поток денежных средств

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

Если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;

Если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;

Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;

Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице

Положение	Характеристика положения и возможные действия
Агрессивное положение	Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов
Конкурентное положение	Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Консервативное положение	Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки
Оборонительное положение	Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.